Département de Management Public

Centre Emile Bernheim

Solvay Brussels School of Economics & Management

1. Présentation de l'équipe
2. Nos motivations

PRESENTATION DE L'EQUIPE

Les orientations du département de Management Public au Centre Emile Bernheim sont à rattacher à une approche « evidence-based action theory » regroupant trois axes:

• Axe 1 : comprendre les mutations de l’organisation publique au niveau concret
• Axe 2 : analyser l’impact de modes de gestion sur les politiques publiques
• Axe 3 : proposer des méthodologies adaptées aux enjeux micro et macro

Collège de Direction

Anne Drumaux, Jan Mattijs

Membres

Jean Luc Demeulemeester, professeur chargé de cours
Anne Drumaux, professeur ordinaire (également directeur académique programmes EXED management public)
Faska Khrouz, professeur ordinaire
Marie Goranson, chercheur, assistante
Jan Mattijs, professeur chargé de cours
Christos Tsatsis, assistant
Luc Wilkin professeur ordinaire (également président du Centre d'Etudes et de Recherches en Administration Publique (CERAP)

Comme membres affilés

Alain Eraly, professeur ordinaire, Faculté des sciences politiques et sociales
Arnaud Daugnaix, chercheur, Faculté des sciences politiques et sociales

Comme chercheurs associés et professeurs visiteurs

Benoît Bernard, consultant, chercheur associé
Christophe Goethals, consultant, chercheur associé
Edoardo Ongaro, professeur Bocconi (Italie), visiteur en 2009
Emile Turc, maître de conférences AIX-MRS3
Paul Cézanne (France), chercheur associé
Jean-Jacques Viala, fonctionnaire CCE, chercheur associé

Réseaux de chercheurs et de professeurs

Notamment à travers l’ EFMD (European Foundation of Management Development) et l’EGPA (European Group for Public Administration)- IIAS (International Institute of Administrative Science) :

Geert Bouckaert, KUL, Leuven, Former Président of EGPA
John M. Bryson, School of Public Affairs and Administration, Rutgers, Newark, University of New Jersey, USA, Academic Host for the 2011 Transtalantic Dialogue of EGPA
Denita Cepiku, Université of Rome 2 « Tor Vergata », Italie
Daniela Cristofoli, Université Bocconi, Italie
Robert Fouchet, Université Paul Cézanne, Institut de Management Public et de Gouvernance Territoriale, France
Paul Joyce, Liverpool John Moores University, Liverpool Business School, United Kingdom
Jan-Erik Johansson, Université d’Helsinki, Finlande
Francesco Longo, professeur, Université Bocconi, Italie
Joyce Liddle, Université de Nottingham, UK Marco Menuguzzo, Université de Lugano, Switzerland
Harald Plamper, Universités de Tübingen et de Erlangen-Nuremberg, RFA
Emile Turc, Université Paul Cézanne, Institut de Management Public et de Gouvernance Territoriale, France

Notamment recherche ARC 2006-2010 avec le Centre de recherches criminologiques, Faculté de droit de l’ULB :

Philippe Mary, professeur ordinaire
Juliette Beghin, chercheur
Fredérique Bartholeyns, chercheur
Sybille Smeets, chercheur
Cedric Strebelle, chercheur
Carrol Tange, chercheur
Françoise Vanhamme, chercheur

Thèmes de recherche

Axe transversal

Analyse prospective de la justice ou la mise en scénarios des évolutions des organisations de la pénalité (Police, Parquet, Siège, Prisons, Maisons de justice), livre à paraitre chez Bruylant en 2011

Gouvernance publique

Premier axe : compréhension des mutations de l’organisation publique au niveau concret ou que se passe-t-il lors de la mise en œuvre des réformes dans les organisations publiques ?

Analyse des dynamiques sociales dans les organisations publiques lors des phases de conception et d’utilisation des outils de gestion (système qualité, mesure de la charge de travail, systèmes de classement, BPR, ERP, softwares…).

Analyse des transformations actuelles de l’université dans une perspective historique longue pour dégager les principaux modèles d’université et comprendre les motivations que ces divers modèles présupposent chez les acteurs (professeurs et chercheurs..).

Management de la performance RH dans le secteur public : analyse sociologique des discours et des pratiques relatifs à la gestion et à l'évaluation des performances des fonctionnaires dans les administrations publiques belges et étrangères. Perspective comparative

Construction du sens des réformes sectorielles et budgétaires dans l’université, analyse de cas d’universités françaises

Management des organisations internationales : état des lieu des réformes managériales et « agentification »

Définition du bien et du juste dans les organisations, la place des critères d’équité et de responsabilité.

Analyse des dynamiques professionnelles au sein des organismes publics dans le contexte des modifications des statuts publics / privés (rôle de la contractualisation et rôle du statut des fonctionnaires)

Services gouvernementaux exemplaires

Deuxième axe : analyse des manières de gouverner contemporaines ou quels sont les conséquences au niveau des politiques publiques (policy-level) ?

Effet des indicateurs sur les dimensions de l’action publique (relations gouvernés-gouvernants et espace public, bureaucratie et post-bureaucratie, modernisation et performance pour comprendre le système global d’action et de gouvernement de l’Etat

Evolution des systèmes d’enseignement supérieur européens à partir d’une analyse comparative des évolutions de deux systèmes nationaux topiques, le modèle anglais (à l’origine décentralisé) et le modèle français (à l’origine très centralisé),

Pathologies dans les réformes publiques à l’aide d’une analyse comparative des réformes budgétaires et des réformes de la haute fonction publique entreprises dans les pays de l’OCDE

Management public et droit public, les accords et les malentendus

Capacité d’adaptation des structures, en particulier les rôles des administrations et des agences dans un contexte de prise de décision

Partage des responsabilités entre Ministres, leur cabinet et les hauts fonctionnaires lors de processus décisionnels, perspective comparative

Management de la performance RH dans le secteur public.

Troisième Axe : formulation et recommandations de méthodologies adaptées ou quels sont les forces et les faiblesses des outils ?

La démarche qualité dans les parquets

Contrôle de gestion sur base d’activités dans le secteur public (ABC et balanced scorecard) et Contrôle interne des pouvoirs locaux en Belgique

Evolution de la comptabilité de l’Etat eu égard au SEC95 et aux normes internationales IPSAS

Mécanismes de responsabilisation des hauts fonctionnaires adoptés au fédéral, en Communauté flamande, en Communauté française, en Région wallonne et en Région de Bruxelles-Capitale.

Méthodes de gestion de la performance, contrôle interne et de gestion, le cas de l’Onem

NOS MOTIVATIONS

extrait de From Solvay to Business - décembre 2010

Que savons-nous de plus aujourd’hui qu’il y a 5 ou 10 ans ?

D’une manière générale, nous avons aujourd’hui plus de recul sur les réformes publiques dans une optique comparative internationale, et en particulier sur leurs limites et leurs effets pervers:

1. Les réformes publiques purement instrumentales ratent souvent leurs objectifs car elles ne permettent pas de relier le niveau managérial de décision et le niveau politique au sens du « policy setting ». Il y a déconnection entre le comment et le pourquoi ; les réformes perdent ainsi leur finalité et souvent ne sont pas finalisées : c’est le paradoxe des outils managériaux (exemple : la justice ou la performance dans la haute fonction publique ou encore les processus décisionnels dans le triangle Gouvernement/Cabinet/Hauts fonctionnaires)
2. Parmi les types de réformes publiques, le renforcement du contrôle (sur les procès, sur les outputs) est largement le « gagnant » au détriment des réformes qui visent à responsabiliser et à renforcer le leadership. C’est comme si les organisations publiques reproduisaient ce qu’elles savent déjà faire. Les nouveaux savoirs se superposent sans abandon des anciens : c’est le paradoxe de la sélection des effets (exemple : l’administration mais aussi l’université qui était pourtant une bureaucratie professionnelle avec une autonomie des professionnels)
3. La montée en puissance de certaines professions dans l’organisation publique (informaticiens, auditeurs/comptables) en renforçant la prégnance des outils accentue le déficit de la pensée stratégique au niveau des fonctionnaires dirigeants et au niveau politique : c’est le paradoxe de la professionnalisation.

Pourquoi avoir choisi ce domaine ?

Profils : diversité des profils et des partenariats

5 ingénieurs de gestion dont quatre docteurs (AD, JM, FK, LW) et une doctorante (AG)
2 économistes (JLD aussi docteur en histoire) et un doctorant (CT)
+ affiliation 3 sociologues dont 2 docteurs en sociologie (AE aussi docteur en gestion, BB) et un doctorant (AD)
+ collaboration et réseaux avec des politologues, des criminologues et des économistes

Les parcours sont parfois différents, certains sont au début, d’autres ont un parcours plus long (7 docteurs, 3 doctorants). Tous académiques, certains ont des expériences sur le terrain professionnel (administrateur de la Poste, « executive teaching », cabinets politiques, consultant pour les administrations fédérales, régionales et locales), d’autres sont des chercheurs.

Tous ont en commun un intérêt marqué pour la chose publique et sont interpellés par des questions relatives à la gestion de la performance, à la gouvernance publique et à la pertinence des outils. Au plan théorique, tous ont une approche critique par delà les effets de modes, par exemple par rapport au « New Public Management » qui consiste à appliquer des recettes gestionnaires sans approfondissement des dimensions juridiques, politiques et sociologiques. Tous partagent l’intérêt de l’étude du terrain que ce soit par une pratique professionnelle ou par choix de méthodes (méthodes des cas, entretiens, brainstorming, recherche documentaire, analyse historique).Tous s’interrogent que ce soit en amont ou sur le terrain sur les problèmes de mise en œuvre des politiques qui sont le cœur de la discipline du management public mais aussi le point central des attentes du citoyen.

Impact des recherches actuelles sur la pratique

D’une manière générale, on constate un « lag » entre la pratique et la recherche d’environ 10 ans, parfois plus, au point que certains outils critiqués pour leurs limites dans le secteur privé sont des références centrales aujourd’hui dans le secteur public. Il en résulte une nécessité cruciale de pédagogie sur les réformes et leurs outils.

Par exemple, une partie de l’équipe (Benoît Bernard, Anne Drumaux, Jan Mattijs) terminent un ouvrage qui sera publié en 2011 chez un éditeur juridique sur une prospective pour la justice pénale à l’horizon de 2020. Il s’agit de la construction de scénarios pour les organisations de la police, du parquet, des cours, de la prison…, puis pour le système de la justice pénale dans son ensemble, visant à soulever des débats chez les professionnels, les politiques, les scientifiques et les « profanes » et à offrir une démarche de stratégie réconciliant rationalité de gestion et légitimité politique.

Autre exemple, les doctorants (Marie Goranson , Arnaud Daugnaix, Cristos Tsatsis) sous la direction respective de Alain Eraly et de Faska Khrouz poursuivent des travaux comparatifs au plan international sur les réformes et leurs outils (GRH dans la haute fonction publique, modes d’interaction entre haute administration et niveau politique, recours généralisé à la comptabilité générale) visant à éclairer les acteurs de la gestion publique sur les défis, voire les alternatives de ces réformes : qu’est qui marche ? ou pas et pourquoi ?

D’autres travaux plus monographiques visent la comparaison des modèles européens d’enseignement supérieur (Jean-Luc Demeulemeester) ou l’émergence de la profession d’informaticien dans la fonction publique (Luc Wilkin) ; à leur manière ils traitent de la modernisation, de ses modèles et de ses vecteurs.

Quel est l’apport des vos recherches à l’enseignement de la SBS-EM ?

Depuis 1981 (création à l’Ecole de commerce du premier programme de management public en Belgique), la recherche s’est nourrie et a alimenté directement les enseignements d’ «Executive Teaching » en management public à Bruxelles et depuis 1997 au Vietnam. Aujourd’hui avec la réforme de l’EXED, cette vocation va perdurer : on envisage par exemple de créer une nouvelle concept pour le management public autour de la prospective, produit direct d’une recherche ARC (Action de recherche concertée 1996-2010 et d’un ouvrage en cours de publication).

Depuis 2007, il existait un cours à option de management public en INGEST4. Désormais avec la réforme de SBSEM prenant cours en 2010, c’est un module complet de 15 ECTS à choisir entre quatre cours dans le Master in Economics, orientation Management Science, en particulier les cours Public and Not For Profit Organizations Management (Anne Drumaux), Live Cases in public Policy and management (Jan Mattijs) et Change Management in the pblic sector (Luc Wilkin).

Mini CV Anne Drumaux

23 janvier 1954

Ingest 1977 et Docteur en gestion 1985

Vice-Recteur (2000-2002)
Administrateur La Poste - De Post (2000-2006)

Co-Directeur Département Management Public /CE B
Directeur académique Management Public SBSEM
Co – Président Masters SBSEM au Vietnam

Mini CV Jan Mattijs

7 juillet 1967

Ingest 1992 et Docteur en Gestion 2001

Co-Directeur Département Management Public / CEB